Посмотрите на управление коллективом как на воспитание детей

Приглашаю вас вспомнить, какими бывают стили управления, как их принято называть и определять в качестве наиболее эффективных.

Приведу схему одномерной модели стилей.

Рис. 1. Одномерная модель стилей руководства

Авторитарный руководитель всегда принимает решение сам, не советуясь с подчиненными. Он, пользуется данной ему властью, чтобы навязывать подчиненным свою волю и не дает возможности проявить инициативу. Он часто оторван от коллектива и, держит подчиненных на большом расстоянии. Они для него – исполнители, призванные выполнять свои должностные функции. Автократ предпочитает административные методы воздействия на подчиненных: приказ, выговор, взыскания, лишение определенных льгот. Он признает только два способа стимулирования подчиненных - кнут и пряник.

Однако такой стиль управления, скорректированный в сторону исполнения задач бизнеса, а не только использования данной власти (как часто случается), бывает очень эффективным на производстве, стройке, службах, связанных с риском для жизни. В подобных сферах четкое исполнение обязанностей и низкий процент добровольного вмешательства и инициативы в выверенный рабочий процесс со стороны работников – это залог безопасности для жизни всех его исполнителей и окружающих. Отхождения от правил может приводить к пагубным последствиям.

Руководитель с демократическим стилем принимает решения также самостоятельно, но вырабатывает их совместно с подчиненными. Такой руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным административными методами. Он предпочитает влиять на них при помощи убеждения и стимулирует участие подчиненных в выработке решений.

Руководитель с либеральным стилем целиком делегирует выработку и принятие решений подчиненным, предоставляя им полную свободу. За собой он оставляет лишь представительскую функцию, считая, что в вопросах внутренней жизни может целиком положиться на своих подчиненных. Либерал стремится наладить с ними хорошие товарищеские отношения.

Как видите, демократический стиль в большинстве пособий по управлению принят в качестве самого продуктивного и лояльного коллективу.

Изначально предполагалось, что лучший стиль руководства - демократический. Однако проведенные исследования этой гипотезы не подтвердили. Исследователи, считавшие, что демократический (ориентированный на человека) стиль руководства всегда самый лучший, исходили из того, что между продуктивностью работы группы и удовлетворенностью ее членов существует однозначная связь: чем больше удовлетворенность людей своей работой в группе, тем более продуктивно работает группа. Поскольку демократический стиль руководства способствует более высокой удовлетворенности, то предполагалось, что благодаря этому, он будет способствовать и более высокой продуктивности. Но этого не происходит. Как показали исследования, низкая удовлетворенность часто ведет к высокой текучести и низкой продуктивности. Но высокая удовлетворенность далеко не всегда сопровождается высокой продуктивностью.

Выводы, к которым пришли ученые, были следующими:

1. Во многих ситуациях демократичный, ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где у исполнителей действуют потребности низкого уровня (физиологические, избегания неудач, защищенности), демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, в большинстве случаев оказывает положительное влияние на их удовлетворенность у тех из них, которые имеют высокий уровень потребностей (в самореализации, саморазвитии, в уважении, в успехе).

3. Высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, не всегда повышают продуктивность. Наоборот, продуктивность ведет к удовлетворенности.

Одномерная модель стиля руководства, конечно же, слишком упрощенна, она учитывает, хотя и важную, но лишь одну переменную, характеризующую стиль.

Большими возможностями для различения стилей поведения эффективных и неэффективных руководителей обладает двухмерная модель (называемая “управленческой решеткой”).

Рис. 2. Управленческая решетка

Это был небольшой экскурс в историю стилей и практических исследований эффективности этих стилей для бизнеса, его результативности.

А сейчас хочу отметить, что данные знания об управлении, не всегда приводят к хорошим результатам для управленца и его коллектива. Почему? Ответ ясен – в неиспользовании этих знаний. Зачастую, изучая некий материал, мы вычленяем только то, что близко нам и отвечаем нашим внутренним вопросам, заданным много раньше. Материал, который не был интересен, может вытесняться.

Второй ответ на поставленный вопрос может показаться не таким очевидным. Эта теория об управлении проста и ясна, как Божий день, мы говорим: «Это элементарно! Завтра начну!» И этим заканчивается. Простое сложно применить из-за постоянного откладывания.

Третий ответ - мы не можем применить эти знания, потому что не знаем, как теорию приложить к конкретным практическим действиям.

Для того чтобы применить теоретические знания, необходимо представлять конечный результат – этому поможет образ, который поможет увидеть сам процесс. То есть нужно процесс управления коллективом сопоставить с процессом, знакомым нам лично и соизмеримым с управлением.

Я предлагаю вам образ – управление коллективом как воспитание детей!

Кто-то, улыбнувшись, отмахнется. А я советую прочесть дальше.

Чтобы поверить, вспомнить знания о системах – социальных, семейных, профессиональных и так далее. Законы систем одни и те же, закономерности схожи:

1. Закон иерархии – важнее то, что старше. В системе важно, кто и кому подчиняется. Переступая через закон, нарушается гармония системы.
2. Закон принадлежности – если часть системы исчезает или ее вытесняют, то с течением времени недостающий элемент заменит кто-то другой. Например, если принудительно убрать аутсайдера с целью повышения продуктивности, система найдет себе другого аутсайдера из числа тех, кто в этой системе остался.
3. Закон баланса «брать» и «давать» - если мы что-то отдаем, то в праве что-то получить взамен. Если не берем, или не возвращаем, то это нарушает баланс системы и приводит к внутренней дисгармонии, конфликтам, разрывам отношений.
4. Закон целого – части системы обладают иными свойствами, чем целая система. Совокупность частей дает иное качество. То есть сплочение

Эти законы систем работают и в семье, и в коллективе, и в социальных процессах. Следовательно, те методы, которые работают в одной системе эффективно, эффективно будут работать и в другой.

Поэтому я предлагаю ту систему, с которой сталкивается большинство людей на нашей планете, - воспитание детей.

Давайте посмотрим на стили управления, применимые к этапам развития коллектива и этапам взросления ребенка.

1) Когда коллектив несплоченный, неопытный, он похож на грудного ребенка – опыта нет, даже интуитивных знаний нет – все пробует наощупь, получится или нет. Если получается, результат закрепляется. Вмешательство взрослого, а в нашем случае - управленца,  - просто необходимо. Мы применяем авторитарный стиль – четко задаем задачи, показываем, рассказываем, постоянно следим, как бы чего не вышло. Разграничиваем «нельзя» и «можно».

2) Вот наш коллектив набрался опыта, у него есть интуитивные знания, он уже поверил в свой успех! Однако сейчас он ведет себя, как подросток! Он вроде уже взрослый, однако, еще остается ребенком. Часты бунты и конфликты, проявления самостоятельности, инициативы. В коллективе появляются свои лидеры и свои аутсайдеры, свои «звезды» и свои «середняки». Эти процессы также присутствуют и в подростковой среде. Здесь вмешательство родителя (управленца) также необходимо, хотя и не так явно. Смесь авторитарного и демократического стиля управления над коллективом, опеки и принятия суверенности подростка – такие схожие процессы с точки зрения системы!

3) И вот – наконец! Коллектив вырос – он знает свои слабые и сильные стороны, способен применять свои знания и опыт других сообществ, если у него возникают сложности, не стыдиться спросить о помощи другие коллективы, экспертов, руководителя. Это можно сравнить с тем этапом взросления, когда ребенок готов создать свою семью, когда он готов принять ответственность на себя, готов производить результаты для других, в том числе для своих родителей, а не только подрабатывать для себя и усмерять свои амбиции.

К такому коллективу стремятся все управленцы. Однако мешает то, что они не готовы посмотреть на управление, как на воспитание.

Пересмотреть свои привычные взгляды – непростая задача, однако реализуемая. Нужно только уметь отстраняться и смотреть трехмерно на события.

Лучшие открытия в науке происходили благодаря наблюдательности ученых, которые смогли применить в науке опыт поколений, природные закономерности, закономерности разных систем, на первый взгляд, не схожих между собой!

Желаю вам творческих успехов и наблюдательности!

Демидова Светлана

коуч, психолог-консультант